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惠言達(dá)歐洲進(jìn)口工控配件 原裝 極速報(bào)價(jià)
公司歷史：惠言達(dá)于2019成立，9年備件銷(xiāo)售積累，勵(lì)志成為國(guó)內(nèi)“零出錯(cuò)率"歐洲工業(yè)備品備件供應(yīng)商。
公司模式：德國(guó)*，為客戶(hù)節(jié)約了成本，提高了采購(gòu)效率。提供原裝。
航班周期：每天有航班，保證貨物時(shí)效。
售后服務(wù)：客服，返修集中操作，完善的售后系統(tǒng)。

S+B VNSO3FU14SKERZ240+PQS55
S+B VNS03FN11ERBNS30
S+B VCSO7211KK.VR8P1.8P1.PZ55 PZ55
S+B S22B5-02RP/T130-2KOHM
S+B VCS09614SKERZ40 主令控制器(單機(jī)構(gòu))
S+B CS1 72 14 ER Z 10
S+B VCS09611AKEBT8P2+1XOGF68
S+B D-89143 TYPE-0GF6B2025130.1.17 VCSO9611EBTBP2+0GF6B
S+B VNS033FN14AKVZ 4.4 主令控制器
S+B VCSO9611SKEBZ 420
S+B VCS09611 T.240 323.585+CS071B 開(kāi)關(guān)
S+B VCS09611ERT8P1+0GF6B主令控制器
S+B VCSO9611EBTBP2+0GF6B TYPE-0GF6B  2025130.1.17.
S+B VNSO4FU18SKERZ50
S+B VCS09614AKVRZ40.40 主令控制器(雙機(jī)構(gòu))
S+B NS3G11VGR329.051-A1/05 操作桿
S+B SMON5KVR2.2   2083666.2.1
S+B VNS022FN18KKVRHD9P19P1
S+B VCSO7211ERH240
S+B VCS09611 ERT8P1+OGF6B
S+B VNS0182SKFNERIZ5PO+OGR8G
S+B VNSO33FU18AKVZ 40， 40.& S+B手柄
S+B CS-10
S+B VNSO   操縱桿
S+B 24  17  449
S+B VNSO23FN14KKVRZ10.240+PQS55
S+B VNSO 33 FU 18 AKVR Z 40 40
S+B VNSO 44 F 18 EA R IPZ 主令控制器
S+B VCS09611KKVRH240.240 主令開(kāi)關(guān)(帶操作手柄)
S+B PD550-5K0/5K0，S233 操作開(kāi)關(guān)
S+B OGF6B/24VDC
S+B VCS09611VR8P1+G1+PQ1010
S+B TC-011/IP55 color:yellow
S+B UNS022FU14KKVR2 5P0.5P0 SER:2019077-1 1-07
S+B VNS04FU18SKERZ 2051644-10
S+B part no: 14390-20
S+B Beistellung/900703(n.2023833-1
S+B VCSO-9611-SK-ERT-240
S+B 手柄-0003&VNSO3FN18AKEZ 40.&
S+B UGN8(1234567)VNS02218AKEAR can-open CAN
S+B 2036480.1.2  SMON5ER  WK 安裝孔徑48*48mm
S+B VNS022 KK14EA RHDU
S+B VNSO33FU18AKVRZ 40， 40 S+B
S+B VNSO22FNAKVRUGN 9P1.9P1+2*OER8G
S+B KNS033FU 18DBHUK9P1.9P1+2*OER8 G  含編碼器
S+B OGR8G-1
S+B VNS033FN18AKVRT
S+B VNS022FX11KKVR  BNSW
S+B VNSO3FN18SKERZ 40 S+B手柄-0004
S+B D-89143/BLAUBEUREN/2067889.4.2
S+B VNS023FU14AKVRH 9P1.30+OER8G-1
S+B VNSO 33 FN 18 AKVR Z 40 40
S+B VNSO 3FN 14S E IPZ 40 S+B
S+B VCSO9614ERH8P20
S+B 608425K-10430/R20/2歐米咖 /3.3A/24VDC
S+B SMON6EZ420
S+B VCS09614AKEHP1/324.786-A
S+B VNS044FN18VRZ,50.50,2042606-8 /3 9/08
S+B VNS03FU14SKEZ SS13959
S+B VCS09611AKERTBP2+XOGF6B/ 2067889.4.2
S+B FPW-AE 2036138-3/2 4/08
S+B SS13463-A-2m
S+B VNS022QU18CVR  9P1.9P1
S+B VNS04FN14E GT  SS 11555-7B SN:2059281-1
S+B PD550-S233 PQ55 5K-0-5K
S+B NNS022.14EAR10P9P1
S+B VNSO2FU14SKERZ20+PQS55
S+B VNSO 4 F 18 NE R IPZ 主令控制器
S+B VNS044 18EAZ SS 10362 B NR:322.039 3/4
S+B VNS022FN18KKVR HDFUZ 9P1.9P1 325.587
S+B UNS044FU14AKURJP2 Krom Nr:2034609-33/3 2/08
S+B CA10 轉(zhuǎn)換開(kāi)關(guān)
S+B VNSO 33 FN 18 AK VR IPZ 40.40
S+B VNSO4418EAZ SS 10362 B NR:322.039 3/4
S+B CSI-SKEYR NP1，2009842-2，NR7 小車(chē)手柄
S+B MON 6 VR 9P1.10+1*B55
S+B PM LC-03SE 體升大車(chē)手柄 ，不帶編碼器
S+B VNS022FN18KVRHD
S+B VNS021FU18KKVRZ30.8P1+1PQS55
S+B VNS0 2 FN 18 SK 1R Z 9P1 A
S+B VNS02FN18SKER12
S+B VCSO9614SKZ,BNE940RZP1 主令控制器
S+B VNSO22FU18KKVR Z5P0.5P0 +2XOER8G 重型手柄
S+B VCS09611 AK ERH9P110GF6G
S+B VNSO22FUAKVRUGN 9P1.9P1+2*OER8G
S+B 0512JS3
S+B VCS09611VRH1.1
S+B VCSO9611ERH1
S+B VCSO   操縱桿
S+B FST 10P-PW0045 R5K 4DI+單方向0~10V
S+B VCSO9614KKZ,BNE940RZP2
S+B OGR8G-1 9-36VDC
S+B VCS09611ERH1
S+B VNS022.KKUEAR 5POE.5POE 301.416
S+B VNSO22FN14KKVRZ10.20+PQS55
S+B VNS022QU18CVR 240.9P1
S+B MON 6 VR HD10.10
S+B VNS033FN18KKVIZ 5PO.5PO K.N.:325.410  7/04 不含編碼器
S+B VNS02FNERKH+PW55
S+B NS3  SDT-EP13020611209004 o 1302.061.05.02.0002
S+B UNS02F18AKGH109323.786-B
S+B VNSD4FU18SKERZ,50,2042606-7/3 9/08
S+B VNSO 2FN18SKER Z5PO+1XOER8G 小車(chē)手柄
S+B VNS022FN18KKUR IZ 5PO 5PO +OER8G-1（with cable）*2
S+B VNS022FN18AKVRHD9P19P1
S+B CS17214KKVR21010 主令控制器
S+B VNS033FU18AKVRT
S+B VNSO1822KKFNVR1Z5P0+1*OGR8G
S+B OER8G-Z
S+B VNSO22F14AKHRHD20,20
S+B CS17214ER210 主令控制器
S+B OER8G-1
S+B VCSO9611 KKURH9P
S+B OGF P20i
S+B VNS022FN18KKVR HDFUZ 9P1.9P1 325.587 不帶編碼器
S+B VCS09614AKERHP1-PQ55
S+B 2023156.2.1SMON5ER24
S+B VNS022FN18KKVRHD
S+B VNS02FN18SKE IKZ 9P1 SN:2872652.6.8
S+B STOBZ40(通用型手柄)帶定位
S+B FWU-10P
S+B VCSO9611VRH1
S+B SMON5KER2     2083666.1.2
S+B VCS09611AKERTBP2+1XOGF6B /2067889.4.2
S+B CS1 72 14 KK VR Z 10.10
S+B UNS022FN14AKUR HD/20.2
S+B VNS02 FN18AKER2 4PO VDE 0660， KOM NR:2038891-1/2: IEC947
S+B VNSO 2 FN 18 SK ER IPZU
S+B VNS02FN18SKE IKZ 9P1 SN:2872652.5.5
S+B VCSO9611AKERH9P1+1 OGF6G
S+B NS2    操縱桿
S+B VNS02218FNKKVRHU
S+B 2008042-1  NS3G14EYRDT MP1-ESS089    02/2006   W
S+B VNS044FU18AKVR IPZSS14056-26
S+B VNSO 11FN
S+B VNS02FN18SKERZ8P1 1*PQ55
S+B VNSO 12FU
S+B VNS023FN14AKVRZ 9P1.40+OGR8G-1
S+B CS1 72 14KK V 100.100
S+B VCSO7214ER8P1.PQ55
S+B VNS03FU14SKEZ 4
S+B S22B5-02RP/T129-4KOHM
S+B VCS09611 ER T.9P1 開(kāi)關(guān)
S+B VCSO9611SKEBZ420
S+B VNSO 33 FU 18KK VR IZ40.40 聯(lián)動(dòng)臺(tái)主令開(kāi)關(guān)
S+B VNSO1822KKFNVR1Z5P05P0+2*OGR8G
S+B VCS09611 2RT8P2+OGF 6B 24V 手動(dòng)復(fù)位
S+B VNSO 33FU 14AK V IPZ 40.40 S+B
S+B VNS04FN18ERT
S+B VCS09611KKVRH40.9P1+B55

S+B主令控制器VCSO9611SKEBZ 420多重應(yīng)用

S+B主令控制器VCSO9611SKEBZ 420多重應(yīng)用

(一)管理環(huán)境存在局限性業(yè)財(cái)融合是一個(gè)系統(tǒng)化的工程，目前多數(shù)企業(yè)薄弱的地方在于缺乏良好的企業(yè)文化和完善的管理系統(tǒng)。而且傳統(tǒng)的社會(huì)分工理論過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了“專(zhuān)業(yè)性”，而忽略了“一體化”，各個(gè)部門(mén)只做自己的專(zhuān)業(yè)，制定的管理制度也是局限于自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，缺少部門(mén)間的互通，容易導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)的管理目標(biāo)不一致、崗位配置不合理、制度建設(shè)不健全、績(jī)效考核不科學(xué)等等，終影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)管理思維有待提升煙草企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)在工作思維、方式、目標(biāo)上存在差異。業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)量和銷(xiāo)售任務(wù)的完成情況，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所涉及的成本、費(fèi)用、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、投資收益回報(bào)率等問(wèn)題不會(huì)過(guò)多的給予關(guān)注。而企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)是價(jià)值管理部門(mén)，更關(guān)注經(jīng)營(yíng)的整體效益、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理，注重提高效率與效益。職責(zé)就是核算、分析各種業(yè)務(wù)管理形成的財(cái)務(wù)信息，為企業(yè)的管理層提供決策參考依據(jù)。另外，在推行精細(xì)化管理的同時(shí)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合所涉及的面比較廣，使得財(cái)務(wù)部門(mén)單方面主導(dǎo)的難度會(huì)比較大，牽頭責(zé)任會(huì)比較重，而且財(cái)務(wù)要積極響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，為業(yè)務(wù)提供專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)支撐服務(wù)。所以，這對(duì)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)雙方的協(xié)同發(fā)展提出了更高的要求。

(三)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)薄弱，人員素質(zhì)和能力不足1.財(cái)務(wù)管理的職能局限于會(huì)計(jì)核算，財(cái)務(wù)的價(jià)值管理功能被忽略。在分散式的財(cái)務(wù)模式中，各核算單位的財(cái)務(wù)人員需要負(fù)責(zé)所有的財(cái)務(wù)工作，工作內(nèi)容更偏重于核算、報(bào)稅等對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的事后反映，談不到系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作。會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)附加值低，重復(fù)性又強(qiáng)，還占據(jù)了財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)大量精力,使得財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)深陷基礎(chǔ)核算的“泥淖”而無(wú)法抽身其他事物。這使得財(cái)務(wù)的管理功能被掩埋，財(cái)務(wù)分析、前景預(yù)測(cè)等管理會(huì)計(jì)功效成了海市蜃樓。另一方面業(yè)財(cái)融合要需要業(yè)務(wù)部門(mén)改變傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的看法，需要對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)管理方式予以取舍和改進(jìn)，會(huì)影響其原來(lái)具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的方式方法，因此推行業(yè)財(cái)融合對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)都是一種挑戰(zhàn)。2.財(cái)務(wù)管理者的局限性。業(yè)財(cái)融合呼喚企業(yè)必須具備與之匹配的不僅精于業(yè)務(wù)、精于管理，還要精于決策的復(fù)合型技術(shù)人才，要掌握更多的管理會(huì)計(jì)工具與知識(shí)。然而煙草財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期在母分公司管理體制下，知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，很容易把自己局限在“基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算工作”范圍內(nèi)，缺乏對(duì)自己提出更高層次的要求，從專(zhuān)業(yè)技能上提升自己，缺乏戰(zhàn)略意識(shí)和全局意識(shí)；缺乏溝通意識(shí)、戰(zhàn)略執(zhí)行力和業(yè)務(wù)分析能力，不知道如何將艱澀難懂的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)化成通俗易懂的內(nèi)容，傳遞給非財(cái)務(wù)人員以及如何將財(cái)務(wù)管理的重要性和邏輯銷(xiāo)售出去。

(四)業(yè)財(cái)系統(tǒng)分離導(dǎo)致信息傳遞不暢煙草企業(yè)現(xiàn)有用友NC核算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管控平臺(tái)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、資金監(jiān)管系統(tǒng)等基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，能滿(mǎn)足會(huì)計(jì)核算基本的功能性需求。但基于事后核算、結(jié)果分析的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式無(wú)法做到同步制造、及時(shí)提供決策依據(jù)，已明顯滯后企業(yè)價(jià)值管理的要求。而營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)浪潮V6系統(tǒng)、新商盟零售戶(hù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，專(zhuān)賣(mài)部門(mén)三統(tǒng)一系統(tǒng)、內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)、采購(gòu)管理系統(tǒng)等多個(gè)系統(tǒng)之間沒(méi)有建立關(guān)聯(lián)通道。數(shù)據(jù)缺乏整合環(huán)節(jié)，不同的管理系統(tǒng)，相互獨(dú)立，沒(méi)有鏈接的端口，口徑及標(biāo)準(zhǔn)不一致難以形成真實(shí)完整的數(shù)據(jù)庫(kù)，信息采集、共享難度較大。由于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)銜接不暢，容易出現(xiàn)信息分散或孤立化的現(xiàn)象，從而影響財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控等問(wèn)題的及時(shí)指導(dǎo)與交流，進(jìn)而影響業(yè)財(cái)融合的效益與效率。

(五)缺乏管理工具和配套機(jī)制企業(yè)需要明確由誰(shuí)來(lái)牽頭和主導(dǎo)業(yè)財(cái)融合工作，如何優(yōu)化流程、選擇切入的管理工具等問(wèn)題。企業(yè)管理的優(yōu)化升級(jí)必須有配套的機(jī)制作為保障，而績(jī)效考核是重點(diǎn)。當(dāng)前大部分企業(yè)的績(jī)效考核模式是將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分開(kāi)考核，財(cái)務(wù)的考核目標(biāo)一般是節(jié)流效果、預(yù)算執(zhí)行情況以及財(cái)務(wù)報(bào)表效率與質(zhì)量等方面，沒(méi)有對(duì)業(yè)財(cái)融合的深度，財(cái)務(wù)建議與指導(dǎo)效果反饋進(jìn)行考核。而業(yè)務(wù)的考核目標(biāo)一般是開(kāi)源，主要看是否完成了銷(xiāo)售任務(wù)，給企業(yè)創(chuàng)造了多少盈利等。一邊是節(jié)流費(fèi)用來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、一邊是開(kāi)拓業(yè)務(wù)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，兩個(gè)部門(mén)因關(guān)注點(diǎn)不同容易導(dǎo)致短期行為。此外，考核指標(biāo)設(shè)置缺乏針對(duì)性和科學(xué)性，或者指標(biāo)細(xì)項(xiàng)過(guò)于繁瑣，使得被考核人難以理解考核指標(biāo)，從而使得激勵(lì)機(jī)制作用大打折扣。

(六)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程缺乏有效融合在企業(yè)的傳統(tǒng)管理中，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)人員的工作是獨(dú)立的，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式也更多的是強(qiáng)調(diào)通過(guò)財(cái)務(wù)自身工作內(nèi)容的變革來(lái)推動(dòng)企業(yè)價(jià)值提升，會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理方法和理念滯留在財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部。此外，財(cái)務(wù)對(duì)于前期業(yè)務(wù)工作了解不足，沒(méi)有建立財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)時(shí)深度聯(lián)動(dòng)、實(shí)現(xiàn)貫穿業(yè)務(wù)全流程的財(cái)務(wù)管理，未能提供實(shí)時(shí)有效的財(cái)務(wù)信息。只能在幕后被動(dòng)的反映工作，很多時(shí)候預(yù)測(cè)和決策功能不能發(fā)揮作用，這樣的財(cái)務(wù)工作不能與業(yè)務(wù)管理產(chǎn)生共鳴，不利于整合數(shù)據(jù)有效支撐經(jīng)營(yíng)決策與企業(yè)戰(zhàn)略。増

二、基于煙草行業(yè)完善業(yè)財(cái)融合的對(duì)策建議

(一)創(chuàng)造良好管理環(huán)境并推進(jìn)業(yè)財(cái)融合理念目前的宏觀和微觀環(huán)境，要求企業(yè)管理者必須從根本上轉(zhuǎn)變管理思想。作為企業(yè)管理者，不需要擅長(zhǎng)所有的管理工作，但是必須營(yíng)造一個(gè)適合的企業(yè)文化，給業(yè)財(cái)融合創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境基礎(chǔ)。“軟”的手段有定期刊物、電子論壇、成本論壇、熱線電話等文化建設(shè)。為宣傳業(yè)財(cái)融合文化，集團(tuán)每月會(huì)印發(fā)內(nèi)部文化刊物，展示業(yè)財(cái)融合成果與其他管理措施；制作部門(mén)業(yè)財(cái)融合操作指引，派發(fā)給相關(guān)部門(mén)人員；設(shè)立意見(jiàn)箱與熱線電話，及時(shí)反饋在業(yè)財(cái)融合過(guò)程中遇見(jiàn)的問(wèn)題；舉辦溝通類(lèi)的培訓(xùn)課程，講授溝通的方式方法與注意事項(xiàng)。通過(guò)業(yè)財(cái)融合培訓(xùn)，建立起業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)溝通的共同語(yǔ)言，讓財(cái)務(wù)能用業(yè)務(wù)語(yǔ)言進(jìn)行指標(biāo)解讀，同時(shí)讓各業(yè)務(wù)部門(mén)能用財(cái)務(wù)語(yǔ)言進(jìn)行過(guò)程指標(biāo)解讀，從思想上達(dá)到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化的效果。另一方面，企業(yè)也可通過(guò)建設(shè)QQ、微討論群、組織興趣小組、小型聚會(huì)、團(tuán)建活動(dòng)來(lái)增強(qiáng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員的熟悉度和親密感，參與者可以與他人分享他們的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其他部門(mén)的建議等，通過(guò)集體活動(dòng)培養(yǎng)企業(yè)人的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，大局意識(shí)，樹(shù)立合作共贏的意識(shí)。雖然有充分的溝通機(jī)制，但是還是難以百避免溝通失敗導(dǎo)致的沖突，因此還需建設(shè)沖突解決制度。當(dāng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時(shí)，可以到?jīng)_突調(diào)解與仲裁委員會(huì)進(jìn)行解決，仲裁委員會(huì)本著和平協(xié)調(diào)的宗旨，用智慧充當(dāng)著“滅火器”功能。

(二)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)精細(xì)化深度協(xié)同，秉承“一體化”理念在企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)中，財(cái)務(wù)信息對(duì)企業(yè)決策的支撐有限，而僅依靠業(yè)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)的決策制定也存在不確定風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)財(cái)融合本身就是一門(mén)大數(shù)據(jù)應(yīng)用的科學(xué)，大數(shù)據(jù)技術(shù)不僅包括數(shù)字類(lèi)數(shù)據(jù)，也包括語(yǔ)音、圖片等信息數(shù)據(jù)的應(yīng)用，其應(yīng)用價(jià)值建立在大量性、速度性、多樣性、準(zhǔn)確性、價(jià)值性、連通性等特征基礎(chǔ)上，否則相互沖突的數(shù)據(jù)應(yīng)用只是在偏誤的基礎(chǔ)上發(fā)展偏誤。因此要將財(cái)務(wù)管理融入經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的內(nèi)在要求構(gòu)建業(yè)財(cái)分析模型，這就要求財(cái)務(wù)部門(mén)能夠從大數(shù)據(jù)中提取前瞻性信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)分析結(jié)果的跟蹤以支撐決策。業(yè)財(cái)融合一體化體系的構(gòu)建對(duì)企業(yè)發(fā)展有深遠(yuǎn)影響，會(huì)沖擊企業(yè)現(xiàn)有的管理機(jī)制，如信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)管理、戰(zhàn)略部署和人員分配等。企業(yè)業(yè)財(cái)一體化需要獲得決策層的大力支持，從公司實(shí)際情況出發(fā)，分步展開(kāi)，層層推進(jìn)，將業(yè)財(cái)一體化體系的構(gòu)建作為企業(yè)級(jí)項(xiàng)目來(lái)實(shí)施?；跇I(yè)務(wù)的視角來(lái)審視，業(yè)財(cái)一體化是要將財(cái)務(wù)管理理念深度嵌入企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程中，實(shí)現(xiàn)從關(guān)注單一業(yè)務(wù)指標(biāo)向結(jié)合企業(yè)整體財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)移。以財(cái)務(wù)人員角度的審視，業(yè)財(cái)融合是管理會(huì)計(jì)的分支，它的實(shí)現(xiàn)是需要用業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)度量的，從而為管理層提供合理配置資源的相關(guān)建議，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)關(guān)注點(diǎn)在于會(huì)計(jì)核算，重視披露信息。財(cái)務(wù)需要轉(zhuǎn)變思考問(wèn)題的角度，更多地融入經(jīng)營(yíng)的思路，從而使財(cái)務(wù)管理的事先的預(yù)測(cè)、預(yù)算、籌劃，事中的分析、控制、指導(dǎo)、決策支持，事后的反映、監(jiān)督、評(píng)價(jià)和再指導(dǎo)等職能與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自然而有序地緊密結(jié)合。在這個(gè)過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)的價(jià)值會(huì)逐漸體現(xiàn)，這樣自然會(huì)吸引業(yè)務(wù)部門(mén)愿意主動(dòng)地學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理的知識(shí)，進(jìn)而更深入的理解、更積極地配合，以確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

(三)提高財(cái)務(wù)管理要求，財(cái)務(wù)人員主動(dòng)求變，建立現(xiàn)代化業(yè)財(cái)團(tuán)隊(duì)1.打破固化思維，提升專(zhuān)業(yè)分析能力。先財(cái)務(wù)人員要積極主動(dòng)求變，培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)思維、創(chuàng)新意識(shí)和用戶(hù)思維，參與到業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行事前預(yù)測(cè)，提前籌劃杜絕風(fēng)險(xiǎn)，從系統(tǒng)繁雜的數(shù)據(jù)中提煉出關(guān)鍵指標(biāo)，分析整合重要信息，給管理層和業(yè)務(wù)部門(mén)輸出經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告及管理建議，盡量使用業(yè)務(wù)通俗語(yǔ)言描述，少用財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，使業(yè)務(wù)部門(mén)能聽(tīng)懂、聽(tīng)清報(bào)告內(nèi)容。其次提升專(zhuān)業(yè)分析能力。一是提升業(yè)務(wù)技能。財(cái)務(wù)人員需熟悉行業(yè)特點(diǎn)，不斷參與企業(yè)項(xiàng)目管理、參與經(jīng)營(yíng)分析，善于抓住重點(diǎn)和提煉因果關(guān)系，主動(dòng)尋求發(fā)展，從而形成較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力和秀的協(xié)作力；與此同時(shí)，培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)洞察力，在工作中提升全局視角，將復(fù)雜的業(yè)務(wù)模型化和數(shù)據(jù)化，不僅對(duì)歷史和現(xiàn)狀進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，還要對(duì)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行前瞻性預(yù)測(cè)，合理分析行業(yè)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)管理決策提供專(zhuān)業(yè)判斷。二是提升專(zhuān)業(yè)技能。掌握會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及稅法相關(guān)條例，熟悉公司財(cái)務(wù)報(bào)告，熟練運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的理念和財(cái)務(wù)分析方法；熟練地掌握Excel、數(shù)據(jù)庫(kù)建模等分析工具,更的如BI商業(yè)智能軟件，能設(shè)計(jì)適用于管理層自助使用的報(bào)告；能通過(guò)對(duì)標(biāo)分析提出對(duì)決策有價(jià)值的建議。站在公司、乃整個(gè)行業(yè)平臺(tái)上，對(duì)企業(yè)所處的價(jià)值鏈、宏觀環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行全鏈條分析。三是提升信息工具使用技能。擅于運(yùn)用公司信息化系統(tǒng)提煉各種維度的分析數(shù)據(jù)，將不規(guī)則的業(yè)務(wù)通過(guò)梳理進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，為提高工作效率還需具備建模能力。2.建設(shè)復(fù)合型人才隊(duì)伍。先，企業(yè)要在吸納具有多元文化背景和良好溝通協(xié)調(diào)能力的人才的同時(shí)，對(duì)全員普及本企業(yè)各業(yè)務(wù)版塊專(zhuān)業(yè)知識(shí)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容?？赏ㄟ^(guò)開(kāi)展論壇講座，線下面授指導(dǎo)，線上視頻教學(xué)等方式進(jìn)行；其次，鼓勵(lì)在業(yè)財(cái)部門(mén)之間進(jìn)行交互式崗位輪換、磁化，以人才交流等方式拓寬其職級(jí)晉升的平臺(tái)和通道，實(shí)現(xiàn)人員的增值。隨后以點(diǎn)帶面展開(kāi)，挖掘復(fù)合型人才對(duì)企業(yè)管理協(xié)同的支撐能力。

(四)積極推進(jìn)業(yè)財(cái)信息化建設(shè)，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型1.財(cái)務(wù)共享是基石。要充分利用財(cái)務(wù)共享或企業(yè)己有的信息化基礎(chǔ)，通過(guò)系統(tǒng)對(duì)接等方式有利于加速進(jìn)程，發(fā)揮企業(yè)活動(dòng)中有效信息的作用，去除信息冗余，克服數(shù)據(jù)失真。將財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、決策系統(tǒng)進(jìn)行銜接、協(xié)同和整合，形成涵蓋電子影像、財(cái)務(wù)核算、數(shù)據(jù)分析、全面預(yù)算、稅務(wù)管理、評(píng)價(jià)考核、資產(chǎn)監(jiān)管、資金管理和報(bào)表編制等系統(tǒng)于一體的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)系統(tǒng)，解決紙質(zhì)憑證電子化、網(wǎng)絡(luò)信息與實(shí)務(wù)信息對(duì)應(yīng)等難題。2.整合系統(tǒng)是關(guān)鍵。要建立數(shù)據(jù)信息映射轉(zhuǎn)換矩陣，建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)口徑和規(guī)則，打通不同專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換渠道，適度開(kāi)放數(shù)據(jù)共享接口。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的透明化和智能化控制，動(dòng)態(tài)更新各層級(jí)決策相關(guān)的財(cái)務(wù)信息，真正做到跨部門(mén)、多層次的數(shù)據(jù)信息實(shí)時(shí)傳遞、交互共享，從而推動(dòng)企業(yè)管理的準(zhǔn)協(xié)調(diào)。3.數(shù)據(jù)安全是保障。在建立數(shù)據(jù)信息轉(zhuǎn)換機(jī)制中，要將所有業(yè)務(wù)場(chǎng)景下的業(yè)務(wù)模式、實(shí)現(xiàn)方式、實(shí)現(xiàn)手段進(jìn)行全面梳理，保障業(yè)務(wù)場(chǎng)景都建立轉(zhuǎn)化機(jī)制，為系統(tǒng)對(duì)接奠定基礎(chǔ)。為確保企業(yè)信息的安全，防止核心信息泄露造成毀滅性打擊，需要建立網(wǎng)絡(luò)安全系統(tǒng)，做好網(wǎng)絡(luò)安全管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

(五)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的考核評(píng)價(jià)機(jī)制傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法，沒(méi)有體現(xiàn)“一體化”的思想，缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，更缺乏指導(dǎo)性，從而把績(jī)效考核變成了少發(fā)工資的工具，而不是激勵(lì)的工具。業(yè)財(cái)融合要找到業(yè)務(wù)管理績(jī)效與財(cái)務(wù)管理績(jī)效的平衡點(diǎn)，設(shè)置彼此相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)作為參考，使銷(xiāo)售任務(wù)的完成情況不再成為衡量各業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)行效益效率的一標(biāo)準(zhǔn)，而是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的綜合財(cái)務(wù)信息評(píng)估指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動(dòng)。對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)考核中，應(yīng)當(dāng)設(shè)置相關(guān)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，深入業(yè)務(wù)部門(mén)交流服務(wù)的次數(shù)，反饋事項(xiàng)等做參考，通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果，反向去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效考核中的癥結(jié)點(diǎn)。同樣在業(yè)務(wù)部門(mén)的考核中，除了考核完成相應(yīng)的任務(wù)外，還要設(shè)置成本管理、預(yù)算控制等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為參考依據(jù)，引導(dǎo)各部門(mén)在注重自身的傳統(tǒng)職能的同時(shí)也去注重業(yè)財(cái)融合的職能，激發(fā)其協(xié)同發(fā)展的意識(shí)。

(六)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、協(xié)同優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程業(yè)財(cái)融合需要企業(yè)決策層理順經(jīng)營(yíng)思路，改變管理機(jī)制，推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)可以給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)活力，規(guī)避結(jié)構(gòu)冗雜的弊端，使企業(yè)結(jié)構(gòu)更加靈活，易于調(diào)整。必要時(shí)可成立業(yè)財(cái)融合工作委員會(huì)，專(zhuān)注于推動(dòng)業(yè)財(cái)部門(mén)協(xié)同發(fā)展。站在業(yè)務(wù)場(chǎng)景全流程的角度推進(jìn)內(nèi)部流程再造，原有職能式、權(quán)力集中、直線管理的組織機(jī)構(gòu)無(wú)法實(shí)現(xiàn)基于價(jià)值鏈全流程管理要求。要通過(guò)管理機(jī)構(gòu)的整合，建立扁平化、跨部門(mén)協(xié)作、分工授權(quán)、流程敏捷的組織體系，將在職能制下重疊的控制點(diǎn)、控制力弱的點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化改造，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理的無(wú)縫銜接，提升組織的運(yùn)行效率。在建立業(yè)財(cái)一體化管理運(yùn)營(yíng)模式時(shí)，需要財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的雙向融合，財(cái)務(wù)要擯棄原有結(jié)果管控思維范式和讓業(yè)務(wù)人員望而生畏的會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，以對(duì)方思維直接切入價(jià)值鏈要素，消除重復(fù)的管控環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)以?xún)r(jià)值流為驅(qū)動(dòng)的跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制。財(cái)務(wù)部門(mén)要站在企業(yè)價(jià)值視角上，借助信息化平臺(tái)以流程再造的方式進(jìn)行自身管理革新，利用信息技術(shù)消除阻礙和影響業(yè)務(wù)發(fā)展的流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)全業(yè)務(wù)、全流程場(chǎng)景化管理，形成實(shí)時(shí)共享財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)成為業(yè)務(wù)部門(mén)、管理層信任的信息數(shù)據(jù)專(zhuān)家。在以流程為重心的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，財(cái)務(wù)要緊緊把握全局優(yōu)勢(shì)，與業(yè)務(wù)部門(mén)一起對(duì)全業(yè)務(wù)活動(dòng)數(shù)據(jù)信息持續(xù)進(jìn)行分析，針對(duì)不增值環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化和協(xié)調(diào)，為決策層做出更有利于企業(yè)價(jià)值管理的決策提供依據(jù)。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，業(yè)財(cái)融合實(shí)施的意義不是簡(jiǎn)單地只涉及“業(yè)務(wù)”和“財(cái)務(wù)”層面，需要通過(guò)煙草企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，打破管理障礙，整合企業(yè)的整體資源，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程，克服財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間管理與目標(biāo)的脫節(jié)或沖突，建立穩(wěn)定的溝通機(jī)制。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理與財(cái)務(wù)管理的深度融合，有效地預(yù)防和控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，全面推動(dòng)煙草行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。